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丁千城@读用《资治通鉴》

 
 
 

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能做到经史互参、并且在突破最初的障碍后看起来最hi的书大约就是《资治通鉴》了。 邮件:69up@163.com

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《蝶图腾:中国式公司成长战略》全书目录  

2008-05-16 16:36:47|  分类: 历史与战略 |  标签: |举报 |字号 订阅

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理顺阴阳/打通经络/霹雳手段/风生水起

中国数千年历史之战略管理经验历历在目

贯通经史、融汇中西的管理思想盛宴

 

前言 从历史中寻找组织“成长”的前世今生(1)

 

第一篇 蝴蝶模型

组织成长的使命:由蛹化蝶(2)

“蝴蝶模型”解密组织成长战略(5)

 

 【蝶身】“天、地、人”三才(6)

  一、“天”(6)

   《孙子兵法》“五力模型”是蝴蝶模型的一个特例(12)

  二、“地”(12)

   根本之地:曹操、华为、可口可乐(14)

  三、动力枢纽:“人”(16)

   人才学:越是高层人才,越需要个案处理(17)

   领导学:越是高级别的领导人越应该是“中医”(19)

   “天地人”之综合观念:找回“《易经》式童心”(20)

 

 【左翼】“道、法、术”螺旋式上升的组织成长模式(24)

  一、术:谋略、权术(24)

  二、法:组织管理与变革的制度设计(26)

  三、道:“目标+理念(价值观)+方法+途径”的一个综合体(29)

 

 【右翼】“时、信、资”按顺序向下推移的战略决策模式(31)

  一、战略决策的逻辑起点首先在于校准“时间尺度”(32)

  二、“信”具有一票否决制(35)

  三、资源整合的最高境界是“无所不包”(42)

 

第二篇 人是万物的尺度

 

第一章 人才学(51)

 一、人才之观念(51)

  魏国人才的大量流失,导致魏国不可遏制地衰落下去(51)

  不能识别人才的领导者,一定会感叹没有人才(52)

  真正伟大的领导者,在人才问题上能够做到“无惑”(54)

 

 二、人才之标准(56)

  理想主义的司马光:德才兼备论(56)

  实用主义的曹操:唯才是举(57)

  “人才标准”理论与实务的矛盾(57)

  领导者的责任:让人从“无用”到“有用”,从“小用”到“大用”(59)

 

 三、人才标准的具体展开(60)

  宰相的职责是什么?(60)

  最高领导者必须是“中医”,而不能是“西医”(61)

  李克识人大法:如何全面考察高级别人才?(63)

  为什么白居易《长恨歌》是轻浮之作?(64)

  唐玄宗李隆基的宰相序列(65)

  多姿多彩的“君臣格局”(66)

  司马穰苴为将的“三忘”原则(67)

  孙子论为将之“体”·吴子论为将之“用”(69)

  古今为将之祸没有比“纸上谈兵”的赵括更大的了(70)

 

 四、人才的自我修炼(72)

  追随者必须改善“向上沟通”的技巧(72)

  组织人事“横向配合”(一):将相和(75)

  组织人事“横向配合”(二):相相和(77)

  组织人事“横向配合”(三):将将和(82)

  “对人负责制”与“对事负责制”最终造成不同的组织效率(83)

  学会“内省”,一个人就找到了进步的根本动力(85)

 

第二章 领导学(88)

 一、领导人的个人修养(88)

  隋炀帝杨广“生性不喜欢别人进谏”(88)

  唐太宗明白无误地对魏征说:我怕你!(90)

  春秋五霸之一的楚庄王何以能“问鼎中原”?(94)

  任何伟大的组织都有“国士”级别的人物(96)

  “国士”之一种:方正之士(98)

  辅助齐桓公成为“春秋首霸”的管仲富可敌国(99)

  两种完全不同的皇室教育(99)

 

 二、领导人的工作方法(102)

  柳宗元《梓人传》是领导人工作方法的最佳说明(102)

  诸葛亮做宰相的“毛病”(103)

  谁不知不觉中成了公司的“绊脚石”?(104)

  能不能实行“粗线条”的工作方式是有条件的(105)

  失败领导人的典型案例:梁武帝萧衍(107)

 

 三、网罗和使用人才(111)

  东汉末年许氏兄弟的“人力资源月度排行榜”(111)

  高孝基为唐朝发掘了两位名相:房玄龄、杜如晦(112)

  前无古人,后无来者的超级伯乐:鲍叔牙(114)

  厘定“人才的尺度”,是识别与使用人才的关键(116)

  周朝、汉朝与魏晋选拔人才制度的一个简单比较(123)

  《庄子》测评人才的办法:“九征”(124)

  如何驾驭人才?(133)

  人才驾驭的真实情境:司马昭对钟会“既防又用”(134)

  “又用又防”(一):防止把人才用在不合适的“尺度”上(137)

  “又用又防”(二):防止把人才用在不合适的“维度”上(137)

  “又用又防”(三):容忍、保全人才(139)

 

 四、领导人的个性和决策模式(141)

  两种决策模式:深谋远虑式/条件反射式(142)

  “条件反射式”决策模式的典型代表:楚怀王(142)

  智伯的头骨何以被赵无恤做了尿壶?(146)

  马援来访:(洛阳)刘秀VS(成都)公孙述(148)

  公孙述、公孙瓒需要放松“紧张的灵魂”,放开“紧缩的心灵”(150)

  官渡之战前夕:“十胜十败”策略检查表(151)

  绝大多数领导人都是“中人”(154)

  汉元帝执迷不悟,害得易经专家京房送了命(156)

  刘渊努力使自己成为文武全才(158)

  刘邦的战略思维能力远远比不上石勒(159)

 

第三篇 组织成长模式

 

第一章 “术”是一种草根智慧(166)

 伯乐效应(166)

  “术”有时指向黑暗深处(166)

 对“信息”尤其是“信息不对称”的操控(168)

 信息操控的综合案例:田单复齐(176)

 信息探测术:如何挖掘真实的信息?(180)

 “履霜坚冰至”中的战略信息:从现在看到将来(181)

 驼鸟式领导人:抗拒真实信息(183)

 

第二章 没有治理,就没有现在;没有变革,就没有将来(187)

 一、组织治理(188)

  中国古代法之观念:从诸葛亮开始(188)

   1.赏罚(恩威)(194)

   君主最重要的两种权柄(194)

   赏罚实务(一):晋文公精通“赏”的艺术(195)

   赏罚实务(二):汉初功臣,刘邦列萧何为第一(196)

   赏罚实务(三):忠诚与功绩哪一个更重要?(198)

   赏罚实务(四):赏“富”与赏“贵”大不同(200)

   赏罚实务(五):赏“官”与赏“爵”大不同(202)

   赏罚实务(六):竞争视角中的恩威(204)

   对立统一观点:恩就是威,威就是恩(206)

 

   2.宽猛(206)

   用宽、用猛的“观念问题”(206)

   宽猛政策判断(一):用宽还是用猛,跟一个组织的治与乱密切相关(207)

   “一以贯之”是中国文化的精髓(207)

   宽猛政策判断(二):用宽还是用猛,跟领导者“德”之深浅紧密相关(208)

   只能“用猛”的领导者会留下巨大的权力真空(209)

   宽猛政策判断(三):用宽还是用猛,要因人制宜、因地制宜(211)

   用宽、用猛的“结构问题”(215)

   用宽、用猛的“时机问题”(218)

 

   3.人治与法治(219)

   “犯法”与“乱法”大不同(219)

   一向为中国人津津乐道的“大义灭亲”(220)

   “法”与“礼”双轨制:律设大法,礼顺人情(220)

   “法”不严,则必然诱人犯罪,为“潜规则”大开方便之门(221)

   越是有才能、处高位的人越是要用法律加以约束(223)

   “租房客心理”导致疯狂坏法(224)

   护法之枢纽:“向理性屈服”(225)

  “人治”的极限:人际关系事实上成为法律准绳(227)

 

   4.职权利(231)

   主观意愿和客观效果完全背离,就需要在制度上加以检讨(231)

  “职”是责任,“权”是环境,“利”是驱动力(234)

 

   5.绩效考核(235)

   绩效考核就是要“以功举贤”(235)

   绩效考核不能单独成事,而要把它放在一个大系统中加以考虑(236)

   有效的“领导力”有助于解开“管理过度”的死结(239)

   “蛔虫”与“歪嘴和尚”都缺乏制度创新的动力(242)

   都是“绩效主义”惹的祸(243)

   不可能有一劳永逸的绩效考核制度(244)

 

   6.用亲与用贤、地方与中央(247)

   “用亲与用贤”的平衡理想(247)

   “地方与中央”博弈过程中的“渐进式制度创新”(251)

   帝国权力结构图与“反竞争”制度设计(256)

   有的组织像“牙齿”,有的组织像“舌头”(258)

 

 二、组织变革的目标:壁虎型组织(260)

      一个有能力变革的组织是有“活力”的(261)

      组织变革的最终目标在于“教化和风俗”(262)

      “壁虎型组织”是安全系数最高的组织(264)

      “教化和风俗”的种种表象(265)

      “变法”与“护法”不同:护法执着于现在,变法则面向未来(267)

 

   1.单纯军事改革:赵武灵王“胡服骑射”(268)

      并不损害既得利益的改革为什么也困难重重?(268)

      儒家思想窒息了中国人面向未来的改革动力(270)

 

   2.由弱变强的神奇之旅:商鞅变法(273)

      20岁的秦孝公和29岁的商鞅,即将奠定秦国的强盛之基(273)

      通过严密的法律制度实施“全面、彻底的竞争导向”(274)

      法家和儒家就像一对父母,法家是“白脸”,儒家是“红脸”(278)

      儒家的“品牌基因”和“品牌故事”(279)

      商鞅变法没有人亡政息,遂上升为秦国之“道”(280)

      中国传统史书很难对改革家有一个合理的评价(281)

 

   3.不了解王安石变法,大规模公司变革就会显得准备不足(284)

      有人捧王安石上天堂,有人贬王安石下地狱(284)

      22岁的变法最高决策者宋神宗举目眼花缭乱(285)

      王安石:大有作为的时机,正在今日!(286)

      司马光并不反对变法,他反对的只是“王安石式的变法”(288)

      宋神宗很为难,终于陷入一个怪圈(292)

      王安石与司马光渐行渐远……(297)

      王安石在人事上越来越孤独(299)

      王安石与司马光都只能做到“行方”,不能做到“思圆”(304)

 

第三章 一阴一阳之谓“道”(308)

      “道”的最高原则是“用阴用阳”(308)

      解说“用阴用阳”的22种形态(312)

      行道难,难于上青天(321)

 

第四章 不能做到“道·法·术”一以贯之的组织都是不安全的(324)

 

第四篇 组织决策模式

 

第一章“时”是外因和内因结合的一种契机(331)

 一、区分时间尺度(331)

      “上、中、下”三策往往对应着三种不同的时间尺度(331)

      战略决策的逻辑起点首先在于校准“时间尺度”(334)

      【大战略时间:得道·行道】(335)

    【战略时间:立法·变法】(336)

    【战术时间】(340)

 二、战略准备与战术时机之选择(342)

      反营销的孔子成为最大的营销赢家(342)

     “激进”、“盲动”是深谋远虑的大敌(347)

 

第二章“信”具有一票否决制(351)

 一、“信”在道法术三个层面的展开(352)

  【信仰、信念】(353)

  【信用、诚信】(354)

  【信心】(355)

 二、“信”对战略决策具有一票否决制(356)

 三、退而求其次的种种“立信”制度设计(357)

 

第三章刚性资源,柔性运用(362)

 一、资源整合:大括弧·中括弧·小括弧(362)

 二、刚柔相济:资源的现实和理想(367)

 

主要参考书目(374)

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